Douze décisions à prendre avant de consulter un éditeur

Un projet de système d'entrepôt échoue rarement pour des raisons techniques. Il échoue parce que des décisions qui appartenaient à l'entreprise ont été prises par défaut, dans l'urgence du paramétrage, par des personnes qui n'avaient pas autorité pour les prendre.

Ce document liste ces décisions. Elles sont douze. Aucune ne demande de compétence informatique. Toutes doivent être tranchées — par vous — avant qu'un éditeur, nous compris, ne commence à vous proposer quoi que ce soit.

Vous pouvez le lire comme une check-list de préparation. Vous pouvez aussi l'utiliser comme grille de comparaison entre prestataires: un éditeur qui ne vous pose aucune de ces questions pendant l'avant-vente ne les posera pas davantage pendant le projet.

Avant de parler d'articles, de palettes ou de colis, il faut décider ce que le système suit individuellement.

Trois niveaux possibles, qui n'ont ni le même coût ni les mêmes effets:

• L'article et sa quantité par emplacement. Le système sait qu'il y a 240 unités de la référence X en A-12-3. Simple, suffisant pour beaucoup d'activités.
• L'unité logistique identifiée. Chaque palette porte un identifiant propre, suivi individuellement, avec son contenu. Nécessaire dès qu'il y a du multi-lot, du multi-DLC, ou de la traçabilité contractuelle.
• L'unité de vente sérialisée. Chaque pièce a son numéro. Réservé aux activités qui l'exigent réellement — la charge de saisie est considérable.

La question à trancher: de quoi devez-vous être capable de prouver le parcours, et devant qui?

Le piège classique consiste à choisir le niveau le plus fin « au cas où ». Une traçabilité qu'on ne saisit pas correctement vaut moins qu'une traçabilité plus grossière mais fiable.

Question apparemment triviale, réponse rarement partagée entre services.

Le stock physique présent dans l'entrepôt n'est pas le stock disponible à la vente. Entre les deux se trouvent: les réservations, les quantités en attente de contrôle qualité, les blocages, le stock affecté à des commandes non expédiées, les retours non encore réintégrés, et parfois du stock qui appartient à un client sans être vendable par vous.

Décidez et écrivez: quelles catégories sortent du disponible, qui a le droit de bloquer, qui a le droit de débloquer.

Sans cette définition, le commerce et l'entrepôt afficheront deux chiffres différents, tous les deux justes, et personne ne saura lequel croire.

Un projet d'entrepôt touche à des données que d'autres systèmes possèdent déjà: les articles, les clients, les fournisseurs, les commandes, les tarifs.

Pour chacune, une seule question: qui décide, et qui recopie?

Il n'y a pas de bonne réponse générale. Il y a une réponse par donnée, écrite noir sur blanc:

Le tableau ci-dessus se remplit en une réunion d'une heure. Ne pas le remplir coûte des années de désynchronisation.

Un système d'entrepôt dirige des personnes vers des adresses. Si l'adresse n'existe pas physiquement, ou si elle change sans que le système le sache, tout le reste s'effondre.

Ce que cela suppose:

• une nomenclature unique, décidée une fois (allée, travée, niveau, position — ou tout autre schéma cohérent);
• des étiquettes lisibles depuis la position de travail réelle, pas depuis le sol à un mètre;
• une personne responsable de leur maintenance dans le temps.

Test simple: prenez un nouvel arrivant, donnez-lui une adresse au hasard, chronométrez. S'il ne la trouve pas seul en moins d'une minute, l'adressage n'est pas prêt.

Toutes les entreprises préparent des commandes. Peu ont écrit selon quelles règles.

Les questions à trancher:

• Prépare-t-on commande par commande, ou par regroupement?
• Sur quel critère décide-t-on de l'ordre de traitement: date promise, transporteur, client, taille?
• Que fait-on d'une commande incomplète: on l'expédie partiellement, on attend, on arbitre au cas par cas? Et qui arbitre?
• Dans quel ordre le préparateur parcourt-il l'entrepôt?

Ces règles existent déjà chez vous, dans la tête des chefs d'équipe. Le projet consiste à les écrire — et parfois à découvrir qu'elles se contredisent d'une équipe à l'autre.

Chaque contrôle coûte du temps et évite une erreur. Le bon équilibre dépend de votre activité, pas d'une bonne pratique universelle.

Décidez, pour chaque étape:

• À la réception: contrôle quantitatif systématique ou par échantillon? Contrôle qualitatif? Sur quels critères refuse-t-on?
• Après préparation: contrôle systématique, aléatoire, ou ciblé sur les commandes à risque?
• Au chargement: vérifie-t-on le nombre d'unités remises au transporteur, et le trace-t-on?

Une seule règle générale: un contrôle qui n'est pas tracé n'est pas un contrôle, c'est une habitude qu'on ne pourra ni prouver ni améliorer.

Les retours sont l'angle mort de la plupart des cahiers des charges. Ils arrivent quand même.

À décider:

• Qui décide du sort d'un retour — réintégration, déclassement, destruction?
• Dans quel délai, et où stationne la marchandise en attendant?
• Comment le retour physique se rattache-t-il à la commande d'origine?
• Qui déclenche l'avoir, et sur quelle preuve?

Ce circuit traverse au moins trois services. C'est précisément pour cela qu'il est mal défini.

Un projet a un objectif principal. Un seul. Les autres bénéfices sont bienvenus, mais ne dictent pas les arbitrages.

• La fiabilité du stock — savoir ce qu'on a, où, et pouvoir s'y fier.
• La traçabilité — pouvoir prouver un parcours, pour un client, un régulateur, un rappel.
• La productivité — absorber plus de volume sans ajouter proportionnellement de personnes.
• La preuve de service — démontrer ce qu'on a fait, notamment en logistique contractuelle.
• La visibilité — donner à d'autres (commerce, clients, direction) une information qu'ils n'ont pas aujourd'hui.

Écrivez le vôtre en une phrase. Quand un arbitrage difficile se présentera en cours de projet — et il s'en présentera — c'est cette phrase qui tranchera.

Question qu'on repousse, et qui se pose toujours au pire moment.

Un entrepôt qui dépend entièrement d'un système sans procédure dégradée s'arrête complètement lors d'une coupure réseau, d'une panne, ou d'une maintenance mal calée.

À prévoir: comment on réceptionne, prépare et expédie sans le système pendant deux heures; comment on ressaisit ensuite; qui décide de basculer en mode dégradé.

Ce sujet coûte une demi-journée de réflexion. Il évite une journée d'arrêt.

C'est la décision qui prédit le mieux la réussite, et la plus souvent bâclée.

Un projet d'entrepôt demande une personne côté entreprise qui:

• connaît réellement l'exploitation (pas seulement l'organigramme);
• a l'autorité pour trancher les règles de gestion;
• dispose d'un temps identifié et protégé.

Le troisième point est le plus critique. Un chef de projet à qui l'on demande de porter le projet en plus de son travail à temps plein produira des décisions prises à la va-vite, et sera absent aux moments où sa présence comptait.

Chiffrez ce temps honnêtement avant de commencer, et faites-le valider par la direction.

Deux reprises, à ne pas confondre.

Les données de référence — articles, clients, fournisseurs, emplacements. Elles doivent être nettoyées avant, pas pendant. Les doublons, les libellés incohérents et les références obsolètes se dupliquent joyeusement dans un nouveau système.

Décidez maintenant, pendant que vous êtes lucide, ce que vous mesurerez dans six mois — et mesurez-le avant de démarrer, pour avoir un point de comparaison.

Quelques indicateurs qui se mesurent sans outil sophistiqué:

• l'écart d'inventaire constaté, et le délai moyen de détection d'un écart;
• le temps entre l'arrivée d'un camion et sa libération;
• le nombre de commandes servies incomplètes;
• le nombre de litiges clients liés à une erreur de préparation;
• le délai entre expédition et disponibilité de la preuve de livraison.

Sans point de départ mesuré, aucun bilan ne sera possible — et le projet sera jugé sur des impressions.

GRILLE D'AUTO-ÉVALUATION

Pour chaque décision, cochez la colonne qui correspond à votre situation réelle — pas à celle que vous visez.

Majorité en colonne 1 — Vous êtes prêt à consulter. Votre cahier des charges sera précis, les propositions comparables, et le projet tiendra ses délais.

Majorité en colonne 2 — Situation la plus fréquente, et la plus piégeuse: tout le monde sait, rien n'est écrit. Prévoyez trois à six semaines de formalisation avant de lancer une consultation. C'est le meilleur investissement du projet.

Majorité en colonne 3 — Ne consultez pas encore. Un éditeur vous proposera une solution qui répondra à des besoins que vous n'avez pas encore formulés, et vous découvrirez les vrais en cours de route — au prix fort.

Nous éditons des logiciels. Ce document ne parle pratiquement pas de logiciels, et c'est volontaire.

Les projets qui réussissent ne sont pas ceux qui choisissent le meilleur outil. Ce sont ceux où l'entreprise savait ce qu'elle voulait obtenir, et où l'outil est venu servir cette intention. L'inverse — un outil puissant posé sur une intention floue — produit un système que personne n'utilise comme prévu, et une déception qu'on attribue au fournisseur.

Si les douze décisions ci-dessus vous semblent évidentes, votre projet se passera bien, avec nous ou avec un autre. Si plusieurs vous font hésiter, vous venez d'économiser plusieurs mois.