Préparer son cahier des charges

Un cahier des charges a un seul objectif: obtenir des propositions qu'on puisse comparer. Pas des propositions complètes, pas des propositions séduisantes — comparables.

C'est plus difficile qu'il n'y paraît, parce que chaque éditeur répond avec son vocabulaire, sa structure et ses points forts. Sans cadre imposé, vous recevrez quatre documents de cinquante pages qui parlent de choses différentes, et vous choisirez au feeling.

Ce guide propose une méthode et une trame. Il s'applique à un projet de gestion d'entrepôt, de transport, de maintenance ou de gestion commerciale — la structure est la même.

Ce qu'un cahier des charges n'est pas

Ce n'est pas une liste de fonctions. La liste de fonctions est le format le plus répandu et le moins utile. Tous les éditeurs cochent tout. Vous obtenez quatre tableaux verts et aucune information.

Ce n'est pas la description de votre organisation actuelle. Décrire par le menu ce que vous faites aujourd'hui produit un devis pour reproduire l'existant — y compris ses défauts.

Ce n'est pas un document confidentiel. Un éditeur qui ne comprend pas votre activité ne peut pas vous proposer autre chose qu'un catalogue. La rétention d'information se paie en imprécision de la réponse.

Ce qu'un cahier des charges doit contenir

Cinq blocs, dans cet ordre. Trente à quarante pages suffisent largement — et vingt sont souvent mieux que cent.

BLOC 1 — Pourquoi ce projet

CE QUI NE VA PAS AUJOURD'HUI

Trois à cinq difficultés concrètes, décrites en situation.

Exemple: « Nous découvrons un écart de stock en moyenne trois

semaines après le mouvement qui l'a causé. »

CE QUI DÉCLENCHE LE PROJET MAINTENANT

Croissance, nouveau site, nouveau client, obligation

réglementaire, fin de vie d'un outil, départ d'une personne clé.

CE QUE NOUS ATTENDONS DANS DOUZE MOIS

Deux ou trois résultats vérifiables.

Ce bloc permet à un éditeur honnête de vous dire, dès la lecture, que son produit n'est pas adapté. C'est un service qu'on vous rend et qu'on ne peut pas vous rendre si vous ne dites pas pourquoi vous consultez.

BLOC 2 — Votre activité en chiffres

C'est le bloc que les éditeurs lisent en premier, car il détermine tout: l'architecture, la charge, le prix.

---------------------- ----------------------- ----------------------- Donnée Valeur Horizon 3 ans

Nombre de sites

Surface par site

Nombre d'emplacements

Références actives

Réceptions par jour (moyenne / pointe)

Commandes par jour (moyenne / pointe)

Lignes par commande (moyenne)

Utilisateurs simultanés

Terminaux mobiles

Amplitude horaire d'exploitation

Saisonnalité (mois fort / mois faible) ----------------------- ----------------------- -----------------------

La colonne « pointe » est la plus importante. Un système se dimensionne sur les pointes, pas sur les moyennes. Un entrepôt qui traite 400 commandes par jour en moyenne et 1 800 en novembre a besoin d'un système capable de 1 800.

La colonne « horizon 3 ans » évite la sous-dimension. Si vous prévoyez d'ouvrir un second site, dites-le, même si ce n'est pas dans le périmètre du projet.

BLOC 3 — Vos processus, en une page chacun

C'est le cœur du document. Un processus, une page, la trame suivante:

PROCESSUS · [nom]

DÉROULÉ ACTUEL

Cinq à dix étapes, verbes d'action, qui fait quoi.

VOLUMÉTRIE

Nombre d'occurrences par jour, durée moyenne, personnes affectées.

RÈGLES DE GESTION

Exemple: « L'affectation d'emplacement suit la rotation:

classe A en zone basse, allées 1 à 4. »

CAS PARTICULIERS

CE QUI NOUS POSE PROBLÈME

CE QUI DOIT ÊTRE CONSERVÉ

Les processus à couvrir dépendent de votre périmètre. Pour un entrepôt: accueil transport, réception, mise en stock, réapprovisionnement, préparation, contrôle, expédition, inventaire, retours. Neuf pages.

La dernière rubrique — ce qui doit être conservé — est celle qui protège le mieux vos projets. Un éditeur qui sait ce qui n'est pas négociable vous dira s'il sait le faire, ou s'il faudra du développement spécifique. Découvrir cela après la signature coûte cher.

BLOC 4 — Vos contraintes

Contraintes produit. Lots, numéros de série, dates, températures, dangerosité, formats atypiques, produits sous autorisation.

Contraintes réglementaires. Traçabilité imposée, documents obligatoires, durée de conservation des données, contrôles périodiques.

Contraintes clients. Exigences d'étiquetage, formats d'échange imposés, engagements de service, portails de suivi.

Contraintes techniques. Systèmes en place à conserver, équipements existants (terminaux, imprimantes, automates), infrastructure disponible, politique interne d'hébergement.

Contraintes humaines. Niveau d'aisance informatique des équipes, langues parlées, turnover, capacité à libérer des personnes pour le projet.

Cette dernière catégorie est presque toujours absente des cahiers des charges, et c'est presque toujours celle qui explique les échecs.

BLOC 5 — Ce que vous attendez de la réponse

C'est le bloc qui rend les propositions comparables. Sans lui, tout le reste est perdu.

STRUCTURE IMPOSÉE DE LA RÉPONSE

Couverture des processus

Pour chacun de nos processus décrits au bloc 3, indiquer:

Standard / Paramétrage / Développement spécifique / Non couvert

Si paramétrage: lequel, en une phrase

Si spécifique: la charge estimée en jours

Traitement des points signalés comme problématiques

Pour chaque « ce qui nous pose problème », expliquer comment

la solution proposée y répond concrètement.

Architecture et dimensionnement

Sur la base de nos volumétries de pointe.

Démarche de mise en œuvre

Phases, durées, jalons, livrables.

Charge attendue de notre côté

Nombre de jours par profil (direction, exploitation, informatique),

réparti par phase. Réponse chiffrée exigée.

Reprise de données

Ce qui est repris, comment, avec quelle charge, et ce qui

reste à notre charge.

Budget détaillé

Licences ou abonnement: par utilisateur, par site, par module

Mise en œuvre: par phase

Développements spécifiques: ligne par ligne

Formation

Maintenance annuelle

Coût d'un site supplémentaire

Coût de dix utilisateurs supplémentaires

Coût d'une évolution moyenne après mise en service

Références comparables

Deux clients de taille et de secteur proches, contactables.

Ce que vous ne savez pas faire

périmètre ou de votre expérience.

Le point 9 provoque toujours une hésitation. Il est pourtant le plus utile de la consultation: un éditeur qui répond honnêtement vous donne une information précieuse, et un éditeur qui répond « rien » vous en donne une autre.

Les deux dernières lignes du point 7 — coût d'un site supplémentaire, coût d'une évolution — sont celles qui déterminent votre facture à cinq ans. Elles ne se négocient jamais aussi bien qu'avant la signature.

--------------- -------------- -------------- -------------- -------------- Critère Poids Éditeur A Éditeur B Éditeur C

Couverture en standard (% de processus)

Nombre de développements spécifiques

Charge demandée à nos équipes (jours)

Durée de mise en œuvre

Budget total à 5 ans

Coût d'un site supplémentaire

Qualité des références

Compréhension de nos problèmes ---------------- -------------- -------------- -------------- --------------

Les poids se fixent avant de lire les propositions. C'est la seule protection contre la reconstruction a posteriori d'une grille qui donne raison au candidat qu'on préférait.

Trois lignes méritent une attention particulière:

Le nombre de développements spécifiques est le meilleur indicateur de risque d'un projet. Chaque spécifique est un délai, un coût de maintenance et une contrainte de montée de version.

La charge demandée à vos équipes est le poste le plus sous-estimé. Un éditeur qui annonce vingt jours quand les autres en annoncent soixante ne fait pas mieux: il n'a pas mesuré, ou il ne le dit pas.

Préparez un jeu de test avant la démonstration:

vingt de vos vraies références, avec leurs particularités;

trois de vos vraies commandes, dont une compliquée;

un cas d'exception que vous rencontrez chaque semaine.

Demandez ensuite:

Traitez cette commande de bout en bout, écran par écran.

Montrez-nous le cas d'exception. Que fait un opérateur?

Modifiez cette règle de gestion devant nous. Qui peut le faire, avec quelle formation?

Un utilisateur se trompe à cette étape. Comment corrige-t-on?

Montrez-nous l'écran que verra un préparateur sur son terminal.

Les questions 3 et 4 sont les plus révélatrices. La capacité à modifier une règle sans faire appel à l'éditeur détermine votre autonomie pour les dix ans à venir. Et la gestion des erreurs est le meilleur indicateur de la maturité d'un produit: les logiciels jeunes gèrent bien le cas nominal.

---------------------------------- ----------------------------------- Étape Durée réaliste

Rédaction du cahier des charges 3 à 6 semaines

Consultation (délai laissé aux 4 semaines minimum éditeurs)

Analyse des réponses 2 semaines

Démonstrations approfondies 3 semaines

Visites de références 2 semaines

Négociation et contractualisation 4 à 8 semaines ----------------------------------- -----------------------------------

Soit environ cinq mois entre le lancement et la signature. Comprimer ce délai est possible, mais chaque étape supprimée se retrouve plus tard, en général au moment de la recette.

L'étape la plus souvent sacrifiée est la visite de références. C'est celle qui apporte le plus d'information par heure investie: un exploitant qui utilise le produit depuis deux ans vous dira en une matinée ce qu'aucune démonstration ne montre.

Trois erreurs qui coûtent cher

Consulter trop d'éditeurs. Au-delà de quatre, l'analyse devient superficielle et vous ne rendez service à personne. Trois candidats sérieux valent mieux que huit dossiers survolés.

Ne pas impliquer l'exploitation dans la rédaction. Un cahier des charges écrit par la direction et l'informatique décrit un entrepôt théorique. Les chefs d'équipe savent ce qui se passe réellement, et ils le savent seuls.

Négocier le prix avant d'avoir tranché le périmètre. Une remise obtenue en début de négociation se récupère toujours ensuite, sur les développements spécifiques ou sur les jours de mise en œuvre. Fixez le périmètre, puis discutez le prix.

Le meilleur cahier des charges que nous ayons reçu faisait vingt-deux pages. Il décrivait huit processus, disait clairement ce qui n'allait pas, et posait neuf questions précises.

Le pire faisait deux cent quarante pages. C'était un extrait d'une liste de fonctions standard, achetée telle quelle. Personne dans l'entreprise ne l'avait relu en entier.

La longueur ne mesure rien. Ce qui mesure la qualité d'une consultation, c'est le nombre de questions auxquelles les éditeurs ne peuvent pas répondre par un catalogue.