La question avant la conclusion.
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Insight — Sociétés de services et de projets
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Fin d'exercice, dans un bureau d'études d'une trentaine de personnes. Le dirigeant demande laquelle des affaires de l'année a été la meilleure. Le contrôleur de gestion projette son tableau : chiffre d'affaires par client, coûts directs imputés, marge qui en découle. Une affaire ressort nettement au-dessus des autres.
Un chef de projet, au fond de la salle, dit à mi-voix : « celle-là, on y a passé l'été ».
Personne ne peut lui donner tort. Personne ne peut lui donner raison non plus. Les heures réellement passées sur cette affaire ne sont écrites nulle part, sauf dans des feuilles de temps que quatre personnes sur trente remplissent le vendredi soir, pour la semaine entière.
Le chiffre affiché n'est pas faux. Il est invérifiable, ce qui est différent et plus gênant.
Ce que vous appelez marge est une hypothèse
Une société de services vend du temps. C'est sa seule matière première, et elle a une particularité désagréable : elle ne se compte pas toute seule.
Le prix vendu, lui, est connu au centime : il est dans le devis, dans la commande, dans la facture. Toute l'attention de l'organisation se porte de ce côté-là, parce que c'est le côté qui produit des documents.
En face, la plupart des sociétés que nous rencontrons connaissent le total des salaires du mois, le nombre de jours facturés, et rien entre les deux. La marge par affaire se calcule alors par répartition : on retire du facturé ce qu'on croit avoir consommé, on ventile le reste au prorata de quelque chose. Un ordre d'idée présenté comme un fait.
Le symptôme tient en un code analytique fourre-tout — appelez-le DIVERS, INTERNE ou STRUCTURE — qui absorbe une part importante des heures saisies. Personne ne sait ce qu'il contient. Personne ne le regarde. C'est pourtant là que se trouve la réponse à la question posée en comité.
Le temps non facturable n'est pas du temps perdu, c'est du temps inconnu
Ce temps-là est légitime. L'avant-vente en fait partie, la reprise après livraison aussi, comme la montée en compétence d'un arrivant sur une affaire compliquée. Le problème n'est pas qu'il existe : c'est qu'il n'est rattaché à rien.
Une journée passée sur un appel d'offres perdu relève du commerce. Deux jours passés à reprendre une livraison mal cadrée relèvent de cette affaire-là et devraient peser sur sa marge. Deux choses différentes, qui finissent au même endroit.
Tant que la distinction n'existe pas, une société ne sait pas si elle vend trop bas ou si elle exécute mal. Deux maladies opposées, deux remèdes opposés.
La saisie se fait au moment où le temps se passe, ou elle ne se fait pas
Notre position, et elle est discutable : dans une société de services, le premier chantier n'est ni le planning, ni la facturation. C'est la saisie du temps au moment où il se passe.
Une feuille de temps reconstituée le vendredi pour les cinq jours écoulés tombe toujours juste. Quarante heures pile, en demi-journées rondes. C'est le signe qu'elle est fausse. Personne ne travaille en demi-journées rondes : on est interrompu, on bascule sur l'urgence d'un autre client, on passe quarante minutes au téléphone pour une affaire close depuis mars. La mémoire d'une semaine ne restitue pas ces quarante minutes. Elle restitue une intention d'emploi du temps.
Rendre la saisie immédiate possible demande peu de choses. Elle doit être courte : une affaire, une nature de tâche, une durée. Elle doit être accessible là où la personne se trouve, y compris chez le client. Et la liste des affaires doit être à jour — rien ne tue plus vite une saisie de temps qu'un consultant qui ne trouve pas la sienne et coche DIVERS pour s'en débarrasser.
Le devis qu'on rebâtit à chaque fois
Sans catalogue de services, chaque devis repart du dernier devis comparable, retrouvé dans une boîte mail. On change le nom du client, on ajuste les jours, on envoie.
La conséquence visible, ce sont les erreurs de recopie : le pied de page qui porte encore le nom du client précédent, la clause de révision de prix qui traîne d'une affaire où elle avait été négociée.
L'invisible coûte plus cher. On revend une prestation au prix où on l'a vendue la dernière fois, jamais au prix où elle a coûté. Un audit vendu cinq jours parce que le précédent l'avait été, alors qu'il en a demandé huit, se vendra cinq jours pendant des années. Un catalogue n'est pas un outil de productivité commerciale : c'est le seul endroit où un prix de revient constaté peut remonter jusqu'au prix de vente.
Affecter quelqu'un sans savoir ce qu'il fait déjà
L'engagement se prend en réunion commerciale : livraison mi-octobre, avec l'ingénieur que le client connaît déjà.
À cet instant, la charge de cet ingénieur existe dans la tête d'un responsable de pôle, ou dans un tableur qu'il tient seul et met à jour quand il y pense. Le commercial ne l'a pas consultée, et il n'a pas eu tort : elle n'est lisible par personne d'autre que son auteur.
Le sur-engagement ne se découvre pas le jour où il est pris, mais six semaines plus tard, quand deux clients réclament la même personne la même semaine. Il se règle en décalant celui qui proteste le moins fort — rarement le plus rentable des deux.
L'avenant accepté à l'oral disparaît à la facturation
« Pendant que vous y êtes, vous pouvez aussi reprendre le module de reporting ? »
Le consultant sur place dit oui. Il a raison de dire oui : la relation se joue là, et refuser sur le moment coûterait plus cher. Ça lui prend six jours.
Ces six jours n'existent dans aucun document. À la facturation, le client règle le devis signé, parce que c'est le seul écrit dont il dispose. La discussion se termine par un arrangement, et l'affaire perd sa marge sans que quiconque ait mal travaillé.
Ce n'est pas un sujet juridique — un contentieux sur six jours de prestation n'arrive jamais et ne doit pas arriver. C'est un sujet de trace : toute demande hors périmètre devrait devenir une ligne dans l'affaire le jour où elle est prononcée, même sans prix. On arbitre ensuite, sur un écrit plutôt que sur un souvenir contre un autre.
Le sous-traitant qui rend son compte rendu à personne
Il travaille chez le client final, produit son livrable, et transmet en fin de mois une facture qui dit « prestation forfaitaire — mars ». Ce qu'il a fait, sur quelle affaire, en combien de temps : cela reste chez lui. Le jour où le client conteste un livrable, l'entreprise n'a d'autre version des faits que celle de son propre sous-traitant.
Ce qu'on peut exiger à la signature du contrat-cadre, et qui ne coûte rien à ce moment-là : le format et le délai des comptes rendus, leur rattachement à l'affaire, et le canal par lequel ils arrivent. Après la signature, cela devient une faveur qu'on demande à quelqu'un dont on a besoin.
Les documents de l'affaire vivent dans des boîtes mail
Quelle est la dernière version validée du cahier des charges ?
Posez la question sur une affaire de dix mois, après deux changements d'interlocuteur côté client. Trois fichiers portent des noms qui prétendent tous à la version définitive, et le seul exemplaire réellement validé est en pièce jointe d'un mail reçu par quelqu'un qui a quitté l'entreprise.
Un espace documentaire rattaché à l'affaire ne fait pas gagner du temps tous les jours. Il en fait gagner les jours qui comptent : la reprise par un autre chef de projet, le désaccord, la clôture.
La clôture qui n'arrive jamais
Une affaire livrée n'est pas une affaire close.
Le livrable est parti, la facture est émise, et l'affaire continue à consommer : des questions par téléphone, une reprise mineure, une garantie qu'on honore sans la compter. Six mois plus tard, elle figure toujours parmi les projets actifs et personne ne sait dire ce qu'elle a fini par coûter.
La rentabilité ne se juge pas à la livraison. Elle se juge à la clôture, et une clôture est un acte : une date, quelqu'un qui la prononce, un dernier relevé des temps, la comparaison entre le vendu et le consommé. Sans elle, l'organisation ne construit aucune mémoire et recommence chaque devis avec l'approximation du précédent.
Ce que nous avons changé d'avis
Nous conseillions autrefois de commencer par le planning et la vue projet : structurer l'affaire, ordonner les tâches, produire un diagramme lisible que le client puisse voir. C'est ce que les directions demandent, et ce qui se montre le mieux en réunion.
Nous ne commençons plus par là.
Un planning posé sur des durées estimées reproduit les estimations qui l'ont produit ; il est seulement plus difficile à contester, parce qu'il est présenté proprement. Nous commençons désormais par la saisie des temps et le rattachement des dépenses à l'affaire, quitte à ce que les premiers mois soient sans élégance.
Ce qu'un logiciel ne réglera pas
Nous éditons des logiciels de gestion, et voici ce que nous disons aux sociétés de services qui nous consultent.
Un outil de planification installé sur des temps inconnus produit un beau planning et exactement la même marge qu'avant. Il déplace le problème vers un endroit plus présentable.
Il ne créera pas non plus la discipline de saisie. Celle-ci tient à une condition managériale : que quelqu'un regarde les temps saisis et en tire des conséquences visibles. Si la première revue d'affaire appuyée sur des temps réels n'a pas lieu dans les deux mois qui suivent le démarrage, la saisie s'éteindra d'elle-même, et il est très difficile de la relancer une seconde fois.
L'ordre qui fonctionne
La liste des affaires en cours, tenue à jour, avec un responsable pour chacune. Cela se fait sans logiciel, et rien ne marche sans.
La saisie du temps à la journée, rattachée à une affaire et à une nature de tâche, y compris pour le non-facturable.
Le rattachement des achats et de la sous-traitance à l'affaire, pour que le coût direct existe.
La clôture formelle, avec la comparaison entre vendu et consommé.
Le catalogue de services, alimenté par les coûts constatés aux étapes précédentes.
Le planning et l'affectation des ressources, en dernier — quand les durées reposent sur du réel.
La plupart des organisations abordent cette liste dans l'ordre inverse. C'est compréhensible : le planning est ce qui se voit, la saisie des temps est ce qui agace. Mais l'un ne vaut que par l'autre.
Le Solution Navigator comprend un parcours pour les activités de services et de projets : nature des affaires, mode d'engagement, part de la sous-traitance, et endroit précis où la connaissance du temps consommé se perd. Il situe la rupture avant de parler d'outil.
