La logistique contractuelle rentable

Un prestataire logistique vend un service dont il ne maîtrise pas le volume. Le client décide combien de commandes il envoie, à quelle heure, sous quelle forme, avec quelles exigences. Le prestataire, lui, s'est engagé sur un tarif.

C'est la tension fondatrice du métier, et elle explique la plupart des difficultés qu'on y rencontre: des contrats rentables sur le papier et douteux dans les faits, des prestations réalisées et jamais facturées, des clients qu'on n'ose pas quitter et qu'on n'arrive pas à faire payer.

Ce document propose une méthode pour reprendre la main. Elle ne suppose aucun changement de tarif: elle consiste d'abord à savoir ce qu'on fait réellement.

Quelle est votre marge sur le client X?

Presque toutes les directions de prestataires logistiques répondent à cette question avec une moyenne. Le chiffre d'affaires total, les charges totales, un ratio. C'est une information de gestion, pas une information de pilotage.

Ce qu'il faudrait savoir, et qui manque presque toujours:

• combien d'heures ont réellement été consacrées à ce client sur le dernier mois;
• combien de mètres carrés il a réellement occupés, jour par jour;
• combien de prestations hors contrat ont été réalisées pour lui;
• lesquelles ont été facturées.

Sans ces quatre données, la marge par client est une hypothèse. Et une entreprise qui ne connaît pas sa marge par client fait, sans le savoir, financer ses mauvais contrats par ses bons.

Posez-les à votre exploitation. Le nombre de réponses immédiates vous situe.

• Quel client nous a le plus demandé de prestations exceptionnelles ce mois-ci?
• Combien de palettes du client Y avons-nous stockées le 12 du mois?
• Combien de temps met-on à préparer une commande moyenne pour le client Z?
• Quelles prestations avons-nous réalisées la semaine dernière sans ligne de facturation associée?
• Quel est notre coût de traitement d'une réception, tous clients confondus?

Zéro ou une réponse: la facturation se construit de mémoire, et les fuites sont importantes.

Deux ou trois: vous avez des données, elles ne sont pas consolidées.

Quatre ou cinq: votre difficulté n'est pas la mesure, c'est la négociation.

Étiquetage spécifique, co-packing, kitting, contrôle qualité renforcé, reconditionnement, retours, préparation de PLV, gestion de dates courtes, allotissement par magasin.

Ces prestations ont trois caractéristiques communes:

• elles sont demandées oralement, souvent en urgence, souvent par un interlocuteur opérationnel du client;
• elles sont exécutées immédiatement, parce que refuser abîmerait la relation;
• elles ne sont rattachées à aucun document au moment où elles se produisent.

Trois semaines plus tard, au moment de facturer, il faut se souvenir. On se souvient des grosses. Les petites — deux heures ici, une demi-journée là — s'effacent.

Le raisonnement qui fait perdre le plus d'argent dans ce métier tient en une phrase: « ce n'est pas grand-chose, on ne va pas facturer ça ». Répétée quinze fois par mois sur un contrat, elle représente une part significative de la marge attendue.

La règle de la déclaration au moment de l'exécution

La solution n'est pas de facturer davantage. C'est de savoir ce qu'on a fait.

La règle: toute prestation hors contrat est déclarée au moment où elle est exécutée, par celui qui l'exécute, en trois informations — quel client, quelle nature, quelle durée ou quelle quantité.

Ce qui se passe ensuite est une décision commerciale, prise par quelqu'un qui a le mandat pour la prendre:

• facturer au tarif prévu;
• facturer avec un geste;
• ne pas facturer, mais le savoir, et pouvoir le montrer au client à la revue annuelle.

Cette troisième option mérite souvent d'être examinée sur le long terme. Un tableau qui montre à un client ce qui a été réalisé hors forfait pendant douze mois apporte une base factuelle utile au moment de la renégociation.

L'objection est toujours la même, et elle est légitime: les équipes n'ont pas le temps de saisir.

Trois principes rendent la déclaration soutenable:

Une liste fermée. Les natures de prestation sont prédéfinies, propres à chaque client, tirées du contrat. Pas de champ libre: on choisit dans une liste de huit à quinze lignes.

Trois gestes maximum. Client — nature — quantité. Le reste (date, heure, opérateur, site) est déduit automatiquement.

Là où le travail se fait. Sur un terminal en zone, pas dans un bureau à la fin de la journée.

Si la déclaration prend plus de vingt secondes, elle ne sera pas faite les jours de charge — c'est-à-dire les jours où il y a le plus à déclarer.

Chaque client a ses règles: ses unités d'œuvre, ses seuils de dégressivité, ses minimums de facturation, ses forfaits, ses exceptions négociées. Un prestataire qui gère quinze clients gère quinze grilles.

Une grille tarifaire exploitable comporte au minimum:

CLIENT · [nom] · CONTRAT du [date] au [date]

PÉRIODICITÉ DE FACTURATION · [mensuelle / quinzaine / autre]

STOCKAGE

Unité · [palette-jour / m²-mois /...]

Tarif ·...

Minimum de facturation ·...

Dégressivité · à partir de... → tarif...

Base de calcul · [stock moyen / stock au pic / stock à date fixe]

FLUX ENTRANTS

Unité ·... Tarif ·... Inclus dans le forfait? · oui/non

FLUX SORTANTS

Unité ·... Tarif ·... Seuil de commande minimum ·...

VALEUR AJOUTÉE (liste fermée des prestations déclarables)

[nature 1] · unité · tarif

[nature 2] · unité · tarif

FORFAITS

ENGAGEMENTS DE SERVICE

[indicateur] · seuil · conséquence

CLAUSES PARTICULIÈRES

La ligne « base de calcul » du stockage est celle qui produit le plus de désaccords. Facturer le stock moyen, le stock au pic ou le stock à date fixe donne trois montants très différents pour la même prestation. Si le contrat ne le précise pas, le client et vous n'aurez pas la même lecture.

Beaucoup de contrats comportent des engagements — taux de service, délai de mise à disposition, exactitude de stock — avec des pénalités.

Deux règles de prudence.

Ne jamais s'engager sur un indicateur qu'on ne mesure pas soi-même. Sinon la mesure sera faite par le client, avec sa définition, et vous découvrirez la pénalité en même temps que le calcul.

Écrire les exclusions. Une commande transmise après l'heure limite, un produit indisponible du fait du client, une adresse erronée: ces cas doivent sortir du calcul, et cela doit être écrit. Sinon vous serez pénalisé pour des défaillances qui ne sont pas les vôtres.

Un entrepôt qui héberge plusieurs donneurs d'ordre doit assurer une séparation à quatre niveaux. Chacun a son coût et son risque.

Le stock. Les marchandises de deux clients ne se mélangent jamais, même pour un article identique. Cela paraît évident et se viole régulièrement en pratique, notamment lors des réimplantations.

Les données. Le client A ne voit que ses données. Cela vaut pour son accès en ligne, pour ses rapports et pour ses exports.

Les règles. Chaque client a sa méthode de rotation, ses contrôles, son étiquetage, son mode de préparation. L'entrepôt applique des règles différentes selon le propriétaire de la marchandise.

Les preuves. Chaque client doit pouvoir obtenir la traçabilité de ses propres flux, sans que celle des autres n'apparaisse.

Le niveau le plus souvent négligé est le troisième. Un entrepôt qui applique un mode opératoire unique à tous ses clients fait des économies d'exploitation réelles — et se prive de la capacité à contractualiser des exigences spécifiques, c'est-à-dire à facturer plus cher.

Le portail client: un sujet commercial déguisé en sujet technique

Donner à un client un accès en ligne à son stock et à ses commandes est présenté comme un service. C'est d'abord une réduction de charge: chaque consultation en autonomie est un e-mail que votre exploitation ne traite pas.

Mais c'est aussi un engagement. À partir du moment où le client voit ses données en direct, il voit aussi vos écarts, vos retards et vos erreurs, sans filtre et sans explication.

Un portail ne doit donc s'ouvrir que sur des données dont vous répondez. Ouvrir un accès sur un stock dont l'exactitude n'est pas maîtrisée transforme un service en générateur de litiges.

CINQUIÈME PARTIE — DÉMARRER UN CLIENT

Pourquoi le délai de démarrage est un argument commercial

Un prospect qui hésite entre deux prestataires compare les tarifs. Mais ce qui emporte souvent la décision, c'est la réponse à une autre question: dans combien de temps pouvez-vous démarrer?

Un prestataire capable d'ouvrir un nouveau client en quelques semaines plutôt qu'en quelques mois peut réduire le délai de démarrage et mieux répondre aux reprises urgentes. La valeur économique de cet avantage dépend du contrat et des coûts de mise en œuvre.

Ce délai ne dépend presque pas de l'outil. Il dépend de ce qui a été préparé à l'avance.

Avant la signature

• ☐ Unités d'œuvre définies et chiffrées
• ☐ Base de calcul du stockage écrite
• ☐ Liste fermée des prestations à valeur ajoutée
• ☐ Engagements de service avec leurs exclusions
• ☐ Volumétrie prévisionnelle: références, mouvements, saisonnalité
• ☐ Contraintes produit: température, lots, dates, dangerosité

Avant le premier flux

• ☐ Format d'échange des commandes défini et testé
• ☐ Référentiel articles reçu et contrôlé
• ☐ Emplacements affectés
• ☐ Règles de rotation et de contrôle paramétrées
• ☐ Modèles de documents validés par le client
• ☐ Personne référente désignée des deux côtés
• ☐ Procédure d'urgence: qui appelle qui, en dehors des heures

Première semaine

• ☐ Point quotidien avec le client
• ☐ Écarts consignés et traités sous 24 h
• ☐ Premières prestations hors contrat déclarées dès le premier jour

Ce dernier point est le plus important et le plus négligé. Les habitudes de la première semaine deviennent les habitudes du contrat. Si on ne déclare pas les prestations exceptionnelles au démarrage, on ne les déclarera jamais.

SIXIÈME PARTIE — CE QUE NOUS AVONS CHANGÉ D'AVIS

Nous conseillions autrefois de commencer par la facturation: c'est là que se voit l'argent, c'est là que la direction attend un résultat.

Nous commençons désormais par la capture des prestations, même quand la facturation reste manuelle pendant plusieurs mois.

La raison tient en une observation répétée: automatiser la facturation sur des données incomplètes produit des factures fausses, plus vite. Le prestataire perd la confiance de son client sur les premières factures automatiques, et le projet met un an à s'en remettre.

L'ordre qui fonctionne: capturer, vérifier pendant deux ou trois cycles, puis automatiser. La première facture automatique doit être identique à celle qui aurait été produite à la main — c'est le seul test qui compte.

GRILLE D'AUTO-ÉVALUATION

Avons-nous une liste ☐ ☐ fermée des prestations par client?

La base de calcul du stockage est-elle écrite dans chaque contrat?

Mesurons-nous ☐ ☐ nous-mêmes les indicateurs sur lesquels nous nous engageons?

Le stock de chaque client est-il physiquement et informatiquement séparé?

Pouvons-nous appliquer ☐ ☐ des règles d'exploitation différentes par client?

Savons-nous en combien ☐ ☐ de temps nous démarrons un nouveau client?